Compliance

Nur die, die misstrauen,
brauchen Normen zum Sein.
Konstantin Wecker, dt. Musiker und Poet

Was müssen Sie wissen?

Compliance, die Befolgung von Regeln im Unternehmenskontext, ist zu einer zentralen Management-Funktion geworden. Viele, vor allem große internationale Unternehmen verfolgen den seit Lynn Sharp Paines Beitrag „Managing for Organisational Integrity“ aus dem Jahr 1994 diskutierten „Compliance“-Ansatz für das Management von Unternehmensethik. Dieser zielt auf die Befolgung von ethischen Unternehmensvorgaben ab, mit dem nachteiligen Effekt, dass oftmals Druck, Misstrauen und Zwang gegenüber MitarbeiterInnen signalisiert bzw. ausgeübt wird, diese hingegen nicht zu Eigenverantwortung und Eigenbeurteilung ausgebildet werden.

Aus diesem Grund wechseln viele Unternehmen zum „Integrity“-Ansatz, bei dem die Definition von Werten und die entsprechende ethische Reflexionsarbeit, aufbauend auf Eigeninitiative und Motivation der MitarbeiterInnen, im Mittelpunkt steht.

	Compliance-Ansatz	Integrity-Ansatz
Zielsetzung	Konformität mit externen Verhaltensstandards herstellen, „Fremdsteuerung“ des Mitarbeiters	„Selbststeuerung“ des Mitarbeiters
Steuerungsphilosophie	Begrenzung diskretionärer Handlungsspielräume	Ermöglichung moralischen Verhaltens
Verhaltensannahme, Menschenbild	Von materiellem Eigeninteresse geprägtes Wesen, opportunistisches Verhalten; extrinsische Motivation	Von eigenen und sozialen Interessen geprägtes Wesen, verantwortungsbewusstes, lernfähiges Verhalten; intrinsische Motivation
Maßnahmen	Misstrauenskultur, Überwachung, Fremdkontrolle, Sanktionen	Vertrauenskultur; Freiräume für Eigenverantwortung

Tabelle: Vom Compliance-Ansatz zum Integrity-Ansatz
Quelle: Noll 2002, in Faber-Wiener 2013

Nach Ansicht des Center for Responsible Management kann nur der Integrity-Ansatz langfristig überlebensfähig sein, da er auf einer ethischen Grundlage und unternehmensinternen Werten aufbaut und MitarbeiterInnen zu Dialog und Reflexion anregt.

Dies ist allein schon aufgrund der steigenden Komplexität der vorhandenen Regeln, aber auch seit zunehmenden Verstößen und Skandalen seitens Unternehmen und Organisationen von großer Bedeutung. Vor allem aber bewirken strukturierte Reflexionsprozesse und Empowerment-Programme bei Menschen viel mehr als umfangreiche Regel-Kataloge. Darum ist es u.a. essenziell, das Gebiet der Compliance nicht ausschließlich der juristischen Perspektive zu überlassen. Deren Perspektive und Fachkenntnis ist zwingend notwendig, allerdings zu wenig, um die volle Bandbreite der aktuellen Herausforderungen abzudecken. D.h. es sind darüber hinaus sowohl die ethische als auch die kommunikative Perspektive notwendig. Vor allem die ethische Perspektive impliziert und integriert Bereiche wie Social Compliance und Human Rights Compliance.

Damit einher geht die Internalisierung dieses breiten Know-hows. Externe ExpertInnen sind wichtig und hilfreich als Spiegel, sie ersetzen jedoch nicht die zentrale interne Auseinandersetzung und Reflexion, die im gesamten Unternehmen bzw. der gesamten Organisation notwendig ist.

Was können Sie tun?

Erweitern der Perspektive und Expertise – Fokus auf Recht allein ist zu wenig
Empowerment und Integrity als Ansatz verwenden
Compliance mit Werte- und Dilemma-Management verknüpfen
Mit anderen in Diskurs treten

Was können wir für Sie tun?

Unterstützung bei der Umgestaltung der Compliance-Abteilungen
Werte- und Dilemma-Management-Prozesse aufsetzen
Einführung von Ethikinstrumenten – Ethik Kodex, Ethik Training etc.
Ethikbasiertes Stakeholder Engagement

Weiterführende Literatur

Michaelson C. 2006. Compliance and the Illusion of Ethical Progress. Journal of Business Ethics
Noll, B. 2002. Wirtschafts- und Unternehmensethik in der Marktwirtschaft. Stuttgart, Berlin, Köln: Kohlhammer
Surendra, A. 2006. Striking a Balance Between Rules and Principles-based Approaches for Effective Governance: A Risks-based Approach. Journal of Business Ethics