Wir befinden uns in einem Wertewandel. Vor allem der Wert der Arbeit hat sich im Vergleich zum Wert Freizeit in den letzen drei Jahrzehnten diametral umgekehrt. Das wirkt sich natürlich auch auf die MitarbeiterInnen und deren Motivation aus.

Vor allem die junge Generation ist neben der EU derzeit der größte Treiber in Richtung Nachhaltigkeit. Wir haben eine Generation, die teilweise stärker hinterfragt – und die mehr fordert. Dies wird auch durch Studien bestätigt. Soziale Nachhaltigkeit und die Einhaltung ethischer Prinzipien spielen insbesondere für die Generation Y und Z eine entscheidende Rolle bei der Arbeitgeber-Wahl.¹ Die Unternehmensberatungsfirma Mc Kinsey hat im Jahr 2021 eine Studie veröffentlicht, nach der Nachhaltigkeit bei den Anforderungen der „high potentials“ sogar höher gereiht wird als das Gehalt. Selbst wenn dies nicht auf alle Menschen dieser Generation umlegbar ist, so sollte das doch zu denken geben.

Ethikbasiertes, echtes Employer Branding beginnt bei der Grundhaltung, d.h. beim Leadership und dem Umgang mit den Mitarbeiter:innen. Auch die Anreizsysteme spielen eine große Rolle. Wurde früher jungen Nachwuchskräften ein teures Auto als Incentive angeboten, so kommen diese nach Aussagen von Unternehmer:innen heute zu den Bewerbungsgesprächen und verlangen Väterkarenz und Work-Life-Balance.

Das überfordert viele Arbeitgeber:innen, denn intrinsisch motivierte MitarbeiterInnen erwarten sich in Relation auch eine viel bessere Behandlung und mehr Aufmerksamkeit als extrinsisch, d.h. durch finanzielle Anreize motivierte Mitarbeiter:innen. Werden diese Erwartungen nicht erfüllt, ist die Ernüchterung und Enttäuschung umso größer. Darum sind genau hier sind die großen Schwachpunkte, die Organisationen oft unterschätzen.

Mitarbeiter:innen sind sowohl Fundament als auch zugleich FürsprecherInnen für die eigene Organisation. Das bedeutet, sie bilden nach innen die Basis für das Funktionieren und den Erfolg einer Organisation oder eines Unternehmens. Nach außen sind sie zentrale KommunikatorInnen, denn das Vertrauen in MitarbeiterInnen ist – je nach Untersuchung – bis zu dreimal höher als das Vertrauen der eigenen Führungskraft. Das bedeutet umgekehrt: Ist die Motivation der MitarbeiterInnen gering, fühlen sie sich schlecht behandelt, ist der Glaube erschüttert, so kann dies weitreichende Folgen für die Reputation einer Organisation haben.

Ein Auseinanderklaffen von Schein und Sein wirkt sich somit bei Mitarbeiter:innen noch stärker aus als bei anderen Zielgruppen, sie können im Idealfall Botschafter sein – oder aber Gegner im eigenen Haus – und heute reicht ein Handy-Video, und eine Geschichte ist draußen. Das bedeutet: Ein Mangel an Authentizität, an Integrität, kann in Organisationen bis hin zum offenen Widerstand führen.  

Darum ist ein ständiges und proaktives Monitoring der zentralen Fragestellungen unumgänglich: Wie wertschätzend gehen wir mit den eigenen MitarbeiterInnen um? Wie viel Verantwortung haben die einzelnen Abteilungen? Wie (transparent) werden Entscheidungen getroffen? Dies ist nicht nur für den Arbeitsmarkt relevant, sondern für die gesamte Wirksamkeit der Organisation und ihrer Ziele.

Aus diesem Grund geht Employer Branding weit über Marketing hinaus. Der Terminus ist sogar ein potenzieller Widerspruch in sich, denn Marketing hat immer eine ökonomische Dimension, entweder direkt oder indirekt. Dh Marketing ist automatisch extrinsisch motiviert. Employer bedeutet wiederum in erster Linie Beziehung – d.h. es verlangt intrinsische Motivation. Diese Kluft findet sich auch in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit Employer Branding. Dabei geht es aus ArbeitgeberInnensicht primär um extrinsische Motive wie Präferenzbildung, Differenzierung, Emotionalisierung, während es aus ArbeitnemerInnensicht um intrinsische Motive wie Orientierung, Vertrauen, Identifikation geht².

Das Problem besteht dann, wenn man das eine kommuniziert (nämlich intrinsische Motivation), aber das andere will und tut (nämlich extrinsisch getrieben) – dann ist man nicht nur unglaubwürdig, sondern instrumentalisiert die Verantwortung – und die ist eines der höchsten ethischen Prinzipien, die wir haben.

Das Ergebnis: Massives Sinken von Glaubwürdigkeit und Vertrauen – und genau das ist in den letzten Jahren passiert, wenn man Vertrauensbarometer betrachtet. Dh das Problem steckt bereits im gedanklichen Ansatz, die Organisation zu branden, zu verkaufen; und führt dann in der Folge auf den externen Fokus, anstatt MitarbeiterInnen zu echten Botschafter:innen zu machen. Dies vor dem Hintergrund, dass sie doppelt bis dreimal so viel Vertrauen genießen wie ihre Vorgesetzten – und vor allem wie ihre Marketingabteilung. Dh man könnte sich durch aktives Wertemanagement sehr viel Geld fürs Branding sparen, da man dann MitarbeiterInnen so behandlt, dass sie selber zu BotschafterInnen werden.

Dies bedeutet, dass ethikbasiertes Employer Branding nicht nur die Gewinnung neuer Mitarbeiter:innen für ein Unternehmen bedeutet, sondern vor allem sicherstellt, dass sich die bestehenden Mitarbeiter:innen mit der Kultur und Strategie eines Unternehmens identifizieren können und diese mittragen. Entscheidend ist dabei die Übereinstimmung des vermittelten Werteprofils mit den tatsächlich gelebten Werten im Unternehmen.

Es sind somit drei Faktoren, auf die es ankommt: Authentizität, Werte und Involvement.

Vor allem Authentizität ist ein Begriff der – wie auch Ethik – oft falsch verstanden wird. Es geht hier nicht nur um die kommunikative Dimension, sondern darum, dass das Gesagte mit der Handlung übereinstimmt. Also tu was du sagst, und sag was du tust – und meine es ernst. Das ist vor allem der jungen Generation wichtig, denn dort sind ethische Aspekte zunehmend ausschlaggebend für ihre Wahl des Arbeitgebers. Dies bedeutet konkret: keine Diskrepanz zwischen Stellenbeschreibung und erlebter Realität.

Employer Branding ist somit nur dann sinnvoll und glaubhaft, wenn eine klare Wertehaltung definiert wurde und von den Mitarbeiter*innen auch mitgetragen wird.

Ethikbasiertes Employer Branding ist somit ein „Fitnesscheck der anderen Art“. Es bedeutet eine Auseinandersetzung mit Prinzipien, Werten – und mit Menschen, auch kritischen Menschen. Dies führt zu einer Reflexion auf der Ebene von Haltung und Werten und damit automatisch zur Stärkung der eigenen Legitimation und in der Folge zu anderen Handlungen und Entscheidungen, die wiederum das Vertrauen steigern.

Diese Prozesskette zeigt deutlich, dass das durch Marketing allein nicht erreicht werden kann. Vertrauen – vor allem das Vertrauen der MitarbeiterInnen, aber auch das von zukünftigen MitarbeiterInnen – resultiert immer von den Handlungen und den Werten, die nicht umsonst das Fundament jedes Unternehmens sind.

1^ Hesse, Mayer, Rose & Fellinger (2019)

2^ Stotz & Wedel (2009)

3^ Busold (2019)