Unternehmen stehen an der Systemgrenze

Business muss wieder menschlich werden – eine Forderung die immer öfter kommt, immer lauter wird. Leicht gesagt. Aber wie soll das in einem Unternehmen funktionieren?

Der Ansatz derzeit: CSR- oder Compliance-Programme. Einerseits haben sie sich akademisch, praktisch und auch von der öffentlichen Wahrnehmung her durchgesetzt – erkennbar an den vielen Nachhaltigkeitsberichten, CSR-Jobs, CSR-Publikationen, Preisen und Standards.

Und dennoch wird der Unmut in Unternehmen nicht geringer. CSR und Compliance werden oft primär technisch und organisatorisch abgehandelt: Managementsysteme werden eingeführt, Zahlen systematisch erfasst, Verantwortungen quer durch alle Funktionen vergeben, Stakeholder informiert.

Die Kernentscheidungen im Business sind nicht davon betroffen – und das ist ein Problem. Der Grund: die gläserne Decke Top-Management und Eigentümer. Die Entscheidungen in der Vorstandsetage orientieren sich meist nach wie vor primär nach kurzfristigen ökonomischen Überlegungen – obwohl genau dadurch oft viel Geld verpulvert wird, da Nebenwirkungen wie Reputationskrisen oder demotivierte Mitarbeiter auftreten.

Um noch eins draufzusetzen: Die Praxis hat gezeigt, dass CSR- und Compliance-Programme auch sehr oft missbraucht werden – um nämlich an den großen Fragen und Problemen nichts ändern zu müssen.

Verantwortung bedeutet aber Antwort geben – auf die zentralen Fragen, wie etwa die externen Effekte der Produkte, die Höhe von Steuern und Dividenden, oder der Umgang mit MitarbeiterInnen und Lieferanten. Einzelne CSR-Projekte geben auf diese Fragen meist keine Antwort, denn es sind ethische Fragen rund um die Grenzen der Verantwortung und die Rolle von Unternehmen. Und das bedeutet, es geht um ein anderes Führen und Entscheiden auf Vorstands- und CEO-Ebene.

Wird hier parallel agiert – hier (im Vorstand) business as usual, dort (im Betrieb) CSR-Projekte und -Programme –  führt das nicht nur zu einem Rückgang der Glaubwürdigkeit bei Mitarbeitern und anderen Stakeholdern, sondern immer öfter auch dazu, dass CSR-Manager das Handtuch werfen, weil sie an der Grenze des für sie Machbaren stehen. Hier ist der Vorstand gefragt!

Die Lösung liegt auf der Hand: Die Einführung einer aktiven Unternehmensethik als Fundament, d.h. systematische Reflexionsprozesse auf allen Ebenen und in allen Bereichen, incl. Stakeholder-Einbindung. Dies beinhaltet die Entwicklung von normativen Regeln, die Schaffung von Ethik-Strukturen wie Ethikkommissionen und Ombudsleuten und das Management von ethisch relevanten Entscheidungen, z.B. Diskurs und aktives Dilemmata-Management.

Nur dann gelingt es, die zwei Welten – persönliche Werte und Business – wieder zusammenzubringen. Mit positiven Folgen: Zufriedene und produktive Mitarbeiter, weniger Burnout, mehr Innovation uvm. Und damit eine Zukunft für unsere Wirtschaft, die ohnehin nur über Qualität und Innovation bestehen kann.

Und genau das ist dann eine Wirtschaft, die für den Menschen da ist– und nicht umgekehrt.

Gabriele Faber-Wiener

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